国家食品药品监督管理局举办十七大精神辅导报告会

医药经销商"双管"齐下决胜市场

医药经销商“双管”齐下决胜市场

      近几年，医药经销商抢占市场之势愈来愈猛，每家经销商都想在市场上分得一杯羹。而且，品牌经销商逐渐走红。除了有利润产品外，广阔的渠道、完善的配送体系、优质的服务机制、执行力强的营销队伍都是品牌经销商成功的关键所在。

      然而，成功不能复制，我们更多的经销商更应从自身做起，赢得更多的发展空间，其中，“双管”齐下或许有所裨益。

      管好自己的人

      经销商似乎永远盯着市场，把所有精力都投入到市场中去，毕竟市场是经销商生存的依靠。然而，有些经销商却因此忽视了对自身队伍的建设，导致队伍执行力差也是经销商不能操纵市场的原因之一。

      业务员兼职，无心开发市场。某经销商为了节约营销成本，安排配货司机兼职业务员，一边开发市场一边送货，也就是说司机就是业务员，而事实上，多数司机并不具备营销员的素质，如果赶鸭子上架，往往没有好结果。但经销商不这样认为，他们觉得开发市场的前期工作都已经做好，司机再开发就容易多了。殊不知，司机不能与客户有效沟通就容易失去部分市场。即使此司机有较强的业务能力，他同样也会兼职，“兼职”干不属于经销商的产品，从中谋取私利，一样对经销商不利。这样的经销商，他手下的业务员多从事第二职业，对经销商缺乏信心，过着得过且过的日子。因此，经销商应培养专职的业务人员，能够专职于市场开发。

      经销商承诺虚设，使军心涣散。经销商无论开发中低端市场还是高端市场，都要亲自出马解决一些关键性因素，接下来的事就是让手下的人打点。为了刺激业务员维护好市场，经销商往往制定一些激励政策，比如按比例提成，或者年终完成指标给予多少的奖励。但有经销商把心思都用在了市场上，只是草率制定方案。随着业务员离指标越来越近，业务员认为马上要拿到相应的报酬了。但经销商多会认为是自己辛辛苦苦地开发了市场，打点了所有事宜，业务员多是“跑跑腿”罢了，于是变更激励事项，减少业务员的收入，业务员即使完成了预期的指标，也拿不到相应的报酬。很多经销商总是有意无意干这种事，于是军心散了，业务员走人或者兼职去了。可见，经销商坚守诚信非常重要，说到做到，才能使自己的公司长久发展。

     无效沟通使人才流失。经销商整天忙于市场开发，无暇顾及内部人员。笔者认识的某经销商手下有名出色的业务员，经销商非常器重他，甚至想提拔他。但此业务员忽然离职，去向不明，却没有给经销商造成任何损失。后来，经销商在一次药交会上见到了这名业务员，但此时，这名业务员也成为当地著名的经销商了。该经销商与之沟通时才明白，当时主要缺乏彼此的沟通才造成此业务员离职：业务员结婚时希望经销商参加婚宴，但经销商忙，又考虑此业务员很重要，就送了一份厚礼，却不明白业务员想要的不是钱，而是“面子”；业务员几次去经销商办公室，提出自己开发市场的建议，经销商认为那是自己的事，几次都是“以后再说”，没有给业务员肯定或者否定的回答。此时的经销商才感觉到和自己人的沟通同样重要。

      因此，管好自己的人也是经销商从事经营的关键所在。经销商要花心思学会管理，只懂得与合作者和竞争者有效沟通的经销商未必就是赢家。

      管好自己的事

      管好自己的人，之后呢？经销商的“双管”齐下，还包括管好自己的事。

      专职于区域开发。有经销商野心勃勃，希望不断扩充自己的地盘，于是南征北战，并且不断与药企沟通，给予自己优惠待遇，信心倍增开发市场，但很少有相应的回报。原因就在于经销商不能专职于适合自己的市场开发。

      一些品牌经销商总有自己固定的“客户”，并不轻易扩张地盘，原因在于漫无边际地开发，除了增加营销成本外，也很难与药企达成一致协议。所以，经销商要“管好自己的事”，专注才能有所建树。

      --专职于渠道维护。有经销商迷信于渠道建设，而所谓的“渠道”，只是简单的货物配送渠道，并且坚信自己的渠道坚不可摧。然而，市场变动，“渠道”很有可能受到冲击，因此，经销商要学会创新，创新才能专业，只有专业化发展，才能使自己独树一帜。

      某经销商在开发一市级市场过程中困难重重。业务员回来抱怨说，此市场无法开发：诊所、药店只能从当地医药公司进货，而当地医药公司拒绝与自己合作，有“垄断”之嫌；而医院又有当地的卫生局控制，统一招标，其间另一家公司长期与卫生局合作，自己属于后来者，打进去确有困难。经销商了解情况后，积极与当地有关部门沟通，最后居然有几个产品打进当地的几大医院。原因在于那家经销商的产品尽管品种多，却以普药居多；而自己的几个产品受到当地医院的欢迎，因此当地有关部门松了口，使自己的产品顺利进入。可见，此经销商的优势在于选对了产品，没有盲目跟风；同时，此经销商善于沟通，使对方接受了自己。所以，经销商不应只顾及对手的实力、价格的高低，专注、专职才能使自己的“渠道”畅通无阻。

 

医药营销管理:思维创新才有行为创新

       回顾当年，我们满腔热血在医药行业拼搏的时候，只知道行动，不知道方法，所以我们成功了！但成功以后，却突然发现我们被企业“骗”了，特别是从外企出来之后才知道原来国企、民企那么好赚钱！原来我们只知道要提升我们的职业生涯，不知道赚钱。正因为如此，我们曾经走过的路程和曾经经历过的职业成就了今天更高层次的思维。毕竟，只有思维创新，才会有行为创新。

      行业重新洗牌带来的“思维转变”

      医药行业进入微利时代，药品降价，盈利空间进一步压缩；医药新政实施，法律、法规不断健全、规范；企业之间不断兼并与重组，医药行业的集中度越来越高；更多外企进入，竞争惨烈，中小型企业生存危机突出……

      再看一下药企的现状和表现：

      很多企业目前还难以适应国家政策的严管和调整；行业的整合和变革让很多企业无所适从；常规的营销模式越走越窄，陷入困局。

      有人说医药不好做了，确实是这样的。过去，只要是个药品，就能有20%以上的增长速度，但今天不是了。然而药品仍然属于高毛利产品，只是我们原来的营销手段不能适应今天已下调到15%～20%的利润空间而已，用原来最原始的、高毛利的办法做今天薄利的产品，肯定是不行的了。

      都说今天消费者的忠诚度很差，这也是必须面对的一个事实。因为在这个过程中没有一个因素是稳定的。在竞争中，必须在变量中求变量，才能显示出我们对医药行业的判断和管理技艺的高超。

      营销管理困惑中的“思维提升”

      医药行业正在从“医药产品的销售阶段”向“企业体系化管理阶段”过渡。当年第一批做医药产品的人是靠胆子大，第二批做医药产品的人是手头拥有很多暴利产品，第三批是靠与上下游的关系。今天在进行某种企业行为的时候，也就是说“商人”不能变成企业家的时候，就感觉到了步履的蹒跚和思想的沉重。游戏规则告诉我们，只有用哲学的思想和丰富的内容和视角，剖析我们在营销模式、营销管理及获利能力等方面的差异性和竞争力，才能再一次激活我们自己手里所拥有的资源，提高生存能力，扩展发展空间。

      当前医药企业的困惑主要有：医药新政下，医药企业如何发展？营销模式和方法如何变化？为什么中国医药企业可以做大，而很少能做强、做长久？如何做好一个中国医药职场的职业经理人？如何与跨国医药公司竞争？医药企业如何用有限的资源去获取最大的经济效益？小企业如何“四两拨千金”？“切”市场需要几把“刀”？医药企业的竞争力是什么？中国医药企业的创新机会在哪里？

      当舶来的营销思想遭遇中国实践时，中国的企业已经将八方之“术”上升为“道”，在中国的环境中演绎着“中国规则”。医药营销管理的最大价值，是为管理者提供了一种全新的思维方式。而要深刻领悟其内涵，则首先要跳出传统的知识背景和思维模式。现在战争胜负已经不取决于武器，而取决于对整个作战系统的运作。医药行业的竞争同样如此，成功的关键取决于对产品运作体系的规范程度以及它的行动力和效能，因为它已经进入了体系竞争阶段。

      医药企业竞争中的“思维激活”

      医药企业静态竞争的特点有：影响企业竞争的变量比较少；各个变量的变化相对比较慢；竞争优势的可保持性比较高；制定战略所关注的是行业选择和定位。

      医药企业动态竞争的特点有：影响企业竞争的变量增加；各个变量的变化明显加快；竞争优势的可保持性降低。

      在静态的竞争中，进行市场开拓和遭遇反击起码会有5年的时间，在当前竞争优势已经耗尽的时候再建立市场壁垒是来得及的。当一个竞争开始遭到市场的反击或者竞争对手阻击的时候，这个变化速度是非常快的，所以我们的办法就是通过获得连续的短暂优势以获得持久优势。从思维模式讲，不要试图建立一个完整、有序、能够包打天下的营销模式、管理模式、销售模式。

      动态竞争的关键是转变成本观念，重视时间成本和机会成本。在这个过程中，企业的规模、反应的速度、执行的质量、整合的创新性决定了动态竞争的成败。对待动态竞争，我们应该坚持“三性”：

      问题的永恒性   今天的状况告诉我们变革本身就是生存，只要生存，我们就会遇到各种各样的问题。进一步说，越是生龙活虎，问题就越多，只有倒闭的企业才没有问题。

      问题的预见性   既然是变量求变量，一定会在短期内设定一个恒量，即什么是不变的。这就要求我们要有前瞻性和预见性，重要的不是这个环境发生了什么，而是怎样去认识正在发生着变化的环境。

      问题的实用性   随着变革的加剧，生存的挑战变得越来越复杂，只有那些用最快速度做出正确决策并用最快速度加以实施的企业才能生存下来。